大家看了这邮件只是觉得爽吧？如果知道了背景故事，你会觉得更爽！
陆纯初(Loke Soon Choo)为EMC大中华区总裁，此人在IT业界可算是臭名昭著，在oracle就已经是声名狼籍，后来进了EMC更加是弄的大家怨声载道，真搞不动当时EMC的亚太区老板是怎么看人的。不过据说EMC的亚太区老板已经换人了，估计就是和招聘陆进来也有关系。
要说陆有丰富的高层管理经验，那oracle和EMC的人真的是要笑掉大牙了。这人是著名的只会搞运动，不会做生意，他有个外号叫3不见：不见员工，不见客户，不见partner。从来就没有见过做出过能促进business的动作，偶尔看见他发email给大家，就是“我刚才在上厕所的时候抓到一个员工在抽烟”。在代理商中间流传着这么一句话，叫做“一个新加坡的3、4流人物，到中国来搞文化大革命”。
陆打心眼里看不起中国人，他到oracle，到EMC，第一件事情都是清洗员工，把重要职位全部换成香港、台湾人。写回复MAIL的HURUI，是EMC的元老级的秘书了，经历过几个中国区总裁，这样一个大密，职业修养可想而知，若不是陆为人刻薄，平时不把中国员工当人看，hurui才不会有如此作为。就从MAIL中陆要求秘书中午和晚上都确认老板都已经离开了才可以离开，这种行为是一个高级管理人员做的吗？
EMC的员工没有一个不恨陆的，大家也可以找一些存储业界的朋友问一下陆到底是何许人也。
我发这个帖子不是为了发泄私恨，而是生怕大家把陆当做一个“具有丰富高级管理经验”的人，而hurui是一个桀骜不驯的大秘书罢了。其实种什么种子结什么果，陆平时的小人作为，是到了报应的时候。我等着看到他滚出中国大陆的一天。
(zt)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
（2004年）9月9日，甲骨文公司高层就此召开了紧急会议，商讨有关陆纯初离职的问题。下午，甲骨文（中国）为此召开网络电话会议，对总部的这一决定作了宣布。
从离职通知本身来看，陆纯初的离去是由于结构调整的需要。而一个甲骨文内部人士竟在接受媒体采访时说：“由于甲骨文在中国的业绩长期难看，陆纯初的走，只是时间早晚而已。”——这明显是事后诸葛亮。
虽然今年以来，甲骨文在中国的市场一直低迷。但并不能说明陆纯初的离去不值得大惊小怪。
这个“逐客令”确实太突然了。对于陆纯初来说，这个“逐客令”确实是“甲骨文”下的，不仅业界很难看懂，他自已也很难读明白。
豪迈誓言的破产
好在3个月时间不长，大家都还记得当时甲骨文（中国）打拼了14年的本土明星经理人、副董事总经理张书恒离职后的十几天，陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上曾十分影射地说过这样一句话：“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。”
为此，6月28日，张书恒愤怒地表示，“陆氏的那些言行和说法是不负责任的；陆氏的言行不代表甲骨文公司；陆氏含沙射影的说法，不能掩盖和混淆事实真相。”
当时的陆纯初，肯定是相当豪迈而有信心的。人们也期待着他在甲骨文（中国）能做出不凡的业绩，成为一个新的开端。《IT时代周刊》在6月20号也发表了《甲骨文中国新政》的特别报道，表示了对陆氏新政的关注。
客观地说，虽然陆纯初在2001年12月上任后曾实施过“铁腕政策”，推进其甲骨文中国战略的两个重要步骤：管理规范化、深度本土化。但在其上任后的2年多时间里，除了2003年12月到2004年5月的业绩稍微有点好转外，甲骨文（中国）的成绩单就没有出现几个让人兴奋的数字。
也许有人会将此现象归结为市场的低迷。但是，同样的ERP市场，为什么SAP连续两年在中国保持了90%左右的增长率。同样的数据库市场，为什么在过去的一年中，Sybase这个过去的手下败将，竟然能够咸鱼翻身，反戈一击，不但夺取Oracle不少渠道伙伴，而且在开拓新客户方面，工作也颇有成效。
在逐渐失去渠道信任之后，Oracle开始强化对行业市场的直销攻势，不过尽管销售队伍数量比以往有所增加，业绩却一直差强人意。
如今，全球ERP市场开始上扬，而一直被Oracle寄以厚望的在亚太区尤其是中国市场，却总是表现得有点弗如人意。在ERP市场，Oracle受到SAP等劲敌的蚕食，在赖以成名的数据库市场，则受到微软、IBM、Sybase等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难。
之所以如此，其根本原因在于，陆纯初以及他的团队对于中国的市场、渠道、客户的现实情况了解太少。
他把中国大陆市场重组成华北、华东和华西、华南和香港三大区域。通过这一变革，甲骨文中国各大区分公司和总部的关系得到进一步加强，有利于总部集权管理，但“三分而治”人为地割裂中国市场；随后，又企图克隆IBM模式，大搞行业市场拓展，而不顾自身实际；另外，将中国的地区性业务交由上海统一管理，而原有的三大区则将业务重点转向行业市场。变化之快，真是令人眼花缭乱。
如果仅仅是一些流程和经验的问题，还比较容易解决，目前对于Oracle中国来说，一个尴尬而又危险的现实是，它正在逐步失去渠道的忠诚。
按照该公司的理念，Oracle的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力。而代理商是一群依靠这种影响力挣钱的群体。
由于在日常合作过程中缺乏沟通，Oracle与多数代理之间缺少足够的信任度。而像“三不管条款”这样的霸王政策也越来越遭到代理的反感。
如果仅仅是一些情绪上的不快，也许还不难化解。只要有了良好的渠道政策，能够让渠道伙伴真正赚到钱，代理们也是可以接受的。但是，Oracle中国的失误在于：在过去几年中，它的渠道政策充斥着短视和对渠道商利益的损害。
从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩；从ERP领域的大动干戈，到具体支持手段的空洞匮乏；从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观。
陆纯初一直致力于Oracle中国的变革，但脱离了现实，可以说是闭门造车。全球ERP市场开始呈现上升的势头，而Oracle在亚太区尤其是中国地区市场却迟迟不见起色，在ERP市场受到SAP等劲敌的蚕食，而赖以立身的数据库市场在微软、IBM等老对手的夹击下，处境艰难。在这种背景下，Oracle总部期望通过这次调整，重新树立自己在中国乃至亚太地区ERP和数据库市场领先的地位。
陆纯初的低迷，让Oracle总部也终于失去了耐心。（ZT）
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
一个小花絮，关于鹿唇出的：
（几年前，报纸采访丫挺的，丫居然说——）
晶报：和微软中国的唐骏等相比，您低调到了神秘的边缘，您确实如媒体说的那样铁腕与孤傲吗？
陆纯初：每个人都有很多面，对朋友、对亲人和对同事都不一样，有人批评我，也有很多人称赞我。我是不是孤傲？其实我已经抱怨过我妈妈了，因为我长得比较严肃。我不想谈自己，我们应该多谈公司。
晶报：您在上一世纪80年代入行IT业，当时金庸的武侠小说非常流行，您是他的读者吗？您有哪些个人爱好？
陆纯初：金庸我不认识，更没看过他的武侠小说。小时候我喜欢看书，一天看一本，什么都看，现在就很少有时间了。工作之余我会和同事去喝啤酒，也不是喜欢喝，这是一种沟通方式，选择啤酒是因为喝咖啡没办法连续喝上10杯。开始喝时，多是开玩笑或谈谈政治和天气，但到了后一段肯定是谈公事，在工作中有时被迫处于不同立场，但到底是同事，大家的目标是一致的，有必要在喝酒时得到化解。
