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IBM迎来百岁生日：三次转型助发展
　　导语：最新一期的《经济学人》杂志网络版刊文称，IBM本周将迎来百岁生日。IBM保持活力的秘密并不是电脑和软件，而是强大的客户关系。
　　以下为文章全文：
　　在纽约州阿蒙克的IBM总部，一条长廊连接了两栋大楼，这条长廊展示了IBM的“美好回忆”。从穿孔卡片到磁带，从硬盘驱动器到存储芯片，这条长廊展示了自现代计算设备诞生以来各种类型的信息存储方式，一些是实物，另一些则是照片。在IBM的大楼中，参观者还可以看到其他古老的计算设备，例如大会议室附近陈列着一台和办公桌一样大的计算器，上面有数百个按钮。参观者还可以看见连接至一块金属板的杂乱无章的线缆，这是软件的早期形式，被称作“控制板”。
　　百年历史
　　没有任何一家其他IT公司能够宣称，它们开发过这一展览中的所有产品。缺少IBM的计算机行业史是不完整的。今年6月16日，IBM将迎来100岁的生日。尽管很多人认为，IBM是一家20世纪的公司，但IBM目前仍然是IT行业的领袖之一。IBM的市值在大部分时间内与微软相当，而微软是IBM多年中的竞争对手。
IBM、苹果、微软、谷歌、思科股价走势图
　　IBM迎来百岁生日反映了数字技术的发展，但是外界还关心另一个问题：为何IBM在创立如此长时间后仍然存在，并获得繁荣发展，尤其考虑到计算机行业相对其他行业有更多的创新和变化？这并不仅仅是商业历史学家关心的问题。随着IBM以健康的姿态进入第二个世纪，一些年轻的IT的巨头，例如思科、英特尔、微软和诺基亚都受到了市场转型的影响，并逐渐被市场边缘化。
　　为了理解为何IT企业很难永远保持领先，我们可以将计算机行业视作一个一直在创造不同数字平台的企业。这些数字平台是基础，行业内公司将在这些平台之上开发软件应用和服务。每过10年左右，一个新的平台将会出现，并带领计算机行业进入一个新的水平。最先出现的是大型机，随后出现了分布式系统、小型机、个人电脑和服务器。目前，计算机行业开始向云计算和移动设备发展。
　　麻省理工学院商学教授迈克尔·库苏马诺(Michael Cusumano)表示，从一个平台向另一个平台的转型意味着对企业各个方面的挑战，包括技术能力、品牌，以及盈利方式。因此，大公司通常更倾向于维护当前的业务，而不是开辟新的业务。例如，微软目前仍依赖Windows操作系统。只有很少的企业实现了在不同平台之间的转型。IBM实现了3次这样的转型，而前两次转型原本可以很容易导致IBM走向衰亡。
　　三次转型
IBM营收构成
　　尽管官方认定的IBM成立时间为100年，但该公司的真实年龄已经是125岁。1886年，统计学家赫尔曼·霍尔里斯(Herman Hollerith)创立了一家企业，租赁他为美国统计部门发明的一款制表机器。借鉴列车售票员在车票上打孔以预防欺诈的做法，霍尔里斯开发了一种打孔卡片，用于记录个人数据，其中的信息可以通过特定的电子设备来阅读。1911年，霍尔里斯的公司与其他三家公司合并，成为IBM的前身CTR。在此之后，这一打孔卡片技术成为了CTR业务的核心。
　　20世纪40年代末，随着电子计算机和磁带的出现，IBM迎来了第一次平台转型。IBM管理层，包括自1915年就出任CTR掌门人的老托马斯·沃森(Thomas Watson senior)，产生了犹豫。当时，IBM的一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者表示：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我们的基础将永远是打孔卡片。”一些人表示，直到小托马斯·沃森(Thomas Watson junior)于1956年出任IBM掌门人之后，IBM才全面接受了这一新技术，从而进入到电子时代。
　　在小沃森的领导下，IBM成为全球最大的计算机厂商。IBM当时致力于第一代大型机System/360的开发，这一战略获得了成功。System /360的开发花费了很多年时间，以及50亿美元的资金，而当时还是在60年代。这一资金投入甚至超过了美国政府此前研发核弹的“曼哈顿计划”。 System/360于1964年推出，很快就成为市场领先的计算平台。这一系列产品取得成功的原因主要在于兼容性，这意味着只要都是该系列的产品，那么将可以使用同样的软件。
　　到1969年，IBM的市场份额增长至70%，成为第一家可以被称作“邪恶帝国”的大型IT公司，并引起了美国反垄断监管部门的关注。里根政府于1982年放弃了针对IBM的起诉，称这一诉讼“没有依据”。
　　IBM遭遇的第二次平台转型是从大型机到分布式系统，包括个人电脑的转型。IBM在此次转型中遭遇了更大的危险。即使不考虑美国政府的反垄断调查，技术进步也开始威胁IBM接近垄断的地位，以及该公司向客户租赁昂贵计算设备的业务模式。由于大型机业务的利润很高，IBM迟迟未能推出廉价的分布式计算系统。 90年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，这导致IBM的业务模式崩溃。1993年，IBM大型机业务营收从1990年的160亿美元下降至70亿美元。 IBM前CEO郭士纳(Lou Gerstner)表示：“只有很少人知道，IBM已经非常接近现金断流的境地。”郭士纳当时裁员3.5万人，以削减成本。
　　IBM很轻松地实现了第三次平台转型。在此次平台转型中，通过大型数据中心和网络提供的计算服务开始兴起，而桌面电脑则开始越来越不重要。与其他竞争对手相比，IBM更快地发现了这一趋势。IBM还预计，这种云计算的发展将加速“大规模数据”的出现，而“大规模数据”是进行信息发掘的素材，可以提供有价值的分析结果。因此自2005年以来，IBM已经花费了140亿美元，收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司。
　　灵活应变
IBM大型数据中心
　　IBM是如何实现这一成就的？长期关注IBM的观察家通常会给出类似的答案。哈佛大学商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“从一开始，IBM就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”而咨询公司Forrester Research CEO乔治·克罗尼(George Colony)则表示：“IBM不是一家技术公司，而是利用技术解决商业问题的公司。”
　　IBM早在老沃森的时代就确定了这样的自我定位。1924年，老沃森将CTR改名为IBM，因为他认为原有的名称过于局限。他同时向研发部门进行了大量投资，允许该公司科学家涉足多个领域，而不仅仅是电子。老沃森还借鉴了在此前雇主国家收银机公司的经验，建立了一支训练有素的销售团队和服务部门。这两者不仅帮助客户以最佳方式利用IBM的产品，还帮助IBM获得了极具价值的客户需求信息。到40年代末，IBM已经获得了非常明确的信息：企业希望更快的计算能力，而只有电子计算机才能实现这一点。
　　然而在80年代分布式计算系统出现后，这种反馈渠道遭到了阻塞。已退休的IBM技术专家埃文·瓦拉多斯基-伯格(Irving Wladawsky-Berger)表示，大型机业务的成功导致IBM过于关注内部问题。IBM的内部沟通机制也出现问题，该公司内部出现多个小集团，每一个小集团有自己的业务方式和独立的管理体系。此外，IBM的业务也开始多样化，例如涉足直升机航空电子和消费类在线服务等领域。
　　此时，郭士纳从食品和烟草巨头RJR纳贝斯克加盟IBM。尽管郭士纳承认他并不是非常了解IT行业，但通过利用IBM的基因开拓新业务，他仍然带领IBM 实现了成功的复苏。郭士纳当时认为，在分布式计算系统引起的混乱环境中，企业不仅需要正确的工具，还需要值得信赖的顾问。因此，他将属于销售部门的服务团队，以及属于硬件部门的软件业务变为独立的部门。因此，依赖大型机的老式IBM开始为新式IBM让路。IBM软件业务主管史蒂夫·米尔斯(Steve Mills)表示，IBM成功的关键在于帮助客户管理他们的“电子丛林”。IBM软件业务的营收已经达到225亿美元，仅略低于全球第二大软件公司甲骨文。
　　郭士纳和他的继任者彭明盛(Sam Palmisano)还采取了其他一些不为外界关注的举措，以避免重蹈覆辙。IBM的首要目标是维护与客户的关系。目前，IBM与客户联系的主要渠道是规模庞大的服务部门。IBM员工总数约为42.7万，其中超过一半的员工任职于服务部门。IBM北美总经理布里吉特·范·克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM服务部门常常与客户“一同开发”产品。例如，IBM与纽约州政府合作开发了一种检查逃税的方式，自2004年以来为纳税人节约了16亿美元。
　　其次，IBM正逐渐打破等级森严的结构，变得更加开放。IBM目前正在开展“智慧星球”项目，该项目致力于使电网和交通系统更加智能。这一项目据称源自 IBM的一次在线头脑风暴，而这类活动对IBM所有员工，甚至员工家属开放。老式IBM曾经对自身的技术非常封闭，而新式IBM则支持开放标准和开源软件。这使得IBM服务部门能更加容易地运营。
　　第三，IBM努力确保研发部门的成果能够与公司的业务相关，该部门的员工已经超过3000人。IBM的研发人员经常参与到服务部门的团队中去，以便获得更多的实践经验。在有些情况下，IBM的研发人员还与客户合作，例如开发监控新生儿生命体征的系统。莫里斯表示，IBM鼓励研发人员着眼于未来。每一年，研发部门必须制作“全球技术展望”，以便尽早发现全球重要的技术趋势。
　　第四，IBM内部已经不再被分割成独立的团体，而是成为一家统一的公司。该公司拥有公用的IT基础设施，使全球员工可以遵循同样的会计、报销和其他业务流程。服务部门开发的代码也被共享：无论何时启动一个新项目，服务团队的第一步都是登录一个名为AssetHub的软件模块目录。IBM培训员工适应全球性的工作，并常常让员工参与虚拟团队。在一个名为“企业服务公司”的项目中，每一年约有500名员工志愿花费几周时间参与发展中国家的小项目，解决具体的问题。例如，IBM员工曾为里约热内卢市政府提供咨询服务，帮助该市兑现关于2016年奥运会的可持续技术的承诺。
　　IBM应对危机的最后一点在于财务规划。其中一条规则是放弃即将廉价商品化，无法再获得足够利润率的业务。这也是为何IBM自1999年以来出售了十余项业务，包括PC和打印机业务的原因。出于同样的目的，IBM于2002年收购了普华永道的咨询业务，并持续将其服务业务推向价值更高的领域。IBM还创造了名为“服务科学”的研究领域，以研究如何使这一过程自动化。
　　IBM会制定财务路线图，告诉投资者在未来5年内的盈利目标，以及实现这一目标的方式。到2015年，IBM希望使每股收益翻番，至少达到每股20美元。 IBM首席财务官马克·洛克里奇(Mark Loughridge)表示，这一路线图还帮助IBM保持与90年代初濒临破产时相同的紧张程度。他表示：“如果你向IBM管理人员询问2015年的路线图，他们可以立即告诉你他们的计划将如何帮助这一长期目标的实现。”
　　客户关系
　　在成立了100年之后，IBM已经很好地掌握了自身的命运。不过，该公司的历史可以被认为是各种业务限制和管理人才不断涌现的结果。一开始，作为复杂设备的制造商，IBM别无选择，只能不断向客户介绍自己的产品，因此他们能够很好地理解客户的业务需求。在此基础上，IBM与客户和供应商建立了紧密的联系。
　　随着时间的推移，这些关系逐渐成为IBM最重要的平台，这也是IBM保持活力的主要原因。客户乐意从一家此前生产机械式计算器的公司购买电子计算机。90 年代初，客户希望这家值得信赖的供应商能继续生存。目前，客户也愿意获得IBM服务部门的帮助，聆听它们有关如何使业务更好发展的建议。
　　Gartner分析师卡尔·克兰奇(Carl Claunch)表示，人工平台有一个重要缺陷，即维护和拓展的成本很高。不过这也意味着，其他公司很难复制IBM的业务，或是入侵这一市场。考虑到当前环境的复杂性，以及未来仍然可以数字化的部分，IBM的人工平台还不会很快遭遇极限。这一时间或许为下一个100年。(张楠)