人人有本用

管理是什么？本质上它首先是一种思想，而不是一种工具。有些人在谈到经营与管理时，那种神情总好像只有前者才是大手笔，才是智慧的体现，而后者则只是简单机械的脏活儿或雕虫小技，尽管他们也承认管理很重要。

    然而殊不知，远在100年前的泰罗和福特，看起来好像提供了一种具体可操作的制度和方法，其实它仍然还是300年前亚当·斯密“一人只干一件事”分工思想的体现，只是“体现”得最彻底、最伟大。近几年来走红的ERP，看起来好像是一项技术、一种软件、一个工具，其实它本质上依然是一种思想，一种基于破除部门区隔，实现企业内部资源效率最大化的系统整合思想。而且借此人们很快提出了更大范围整合的客户关系管理、价值链管理，乃至今年引人注目的协同商务。而在它背后的，则是已经提升到企业与伙伴，乃至对手和全社会之间全方位高度的“竞合”思想。

    可以说，如果总是以“工具”的层面而非思想的层面去看待管理，那么这种理解注定将是肤浅的，而且很快就会陷入茫然无措的窘境。因为，世界上从来就不存在拿来就能直接套用的所谓“管理工具”。

〖思想与事件，谁更指导长远？〗

    说到变革，人们都喜欢联想到各色惊人事件，因为事件是现实的，是直观的，是刺激的，就像历史剧总比历史本身更吸引大众一样。但正因为太直观，所以如果拘泥于事件，则同样容易为表面所迷惑。

    其实，很多真正有价值、有影响力的事物，未必都会外化为某个事件，比如：孔子的一生有哪个惊心动魄、曲折迷离的“事件”对后世产生了长远影响？反倒是他生前不为世人所认同的思想，主宰中国直到今天。如果我们翻阅历史，就会发现一个规律：越是在当时闹得欢实的，在事后褪色得就越快，乃至像叶子上的晨露，遁于无影无痕。因为越是事件性的，通常越禁不住时间的考验，越被时间证明为“浮躁”与“虚华”。于是，素来以“张扬自我”为旗帜的美国人会忽然惊讶地发现：30年来最有价值的“卓越者”，其实并不是所谓明星企业和明星企业家，而恰恰是那些低调而务实的“第五级经理人”和“沉静领导”。而在这背后，不正蕴含着我们东方管理思想的因子吗？

    可见归根到底，还是思想，还是理念，在决定着企业的命运，在决定着企业的价值，特别是在转折与多变的时代。

〖提炼价值，期待长远〗

    因此，作为一家立志为企业提供持久有价值思路的管理杂志，我们在2003年将终之际，既不想评选所谓“领袖”，借捧人以捧己，也不想狭隘于表面的“工具”，最终误己误人，而是选择了总结这一年我们认为最值得企业界关注的八大管理主题，提炼其中的思想价值。

    虽然它或许不是最华丽的，但就像“企业的天职就是盈利”这句真理一样，朴素的通常才是能够长久的。虽然它或许不是最全面的，但它正像一场激烈的辩论一样，目的不在于给出答案，而在于促使我们思考、再思考，总结、再总结，然后提高，然后长久。

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【在转折与多变中汲取思想的力量】

（中外管理，下同）记者  杨 光

〖变革的时代，思想的时代〗

但凡是转折的时代，都容易出现新思想。我国的春秋战国、希腊的城邦时代，都是思想史上最灿烂的时期。

但凡是多变的时代，也容易接受新思想。我国的五四时期、日本的明治时代，都是具有划时代意义的时期。

全世界都在变，在转折——历史上还没有一件事，像今天全球化的浪潮与反对全球化的浪潮那样，本身就如此“全球化”，乃至于有人会为此不惜自杀。历史上也没有哪个时期像被寄予厚望的“新经济”这样短命（包括秦始皇的暴政），从亢奋到哀叹，居然只在区区5年之间。当人们在对未来不断用“后××”等字眼儿来进行五花八门地预测时，所显露出的，不过是一种对未来的迷茫。

全中国都在变，在转折——中国企业在一连几年的“一枝独秀”与“出人意料”中，桃花源似的获得了空前平稳、良好的大环境。但随着入世的深入与非典的天降，我们企业必须要学会如何在有波动、有不测的大环境中依然持续成长。这绝不是消极，因为有波动、有变化的经济，才是真正的市场经济。

今天，我们企业所面临的环境，正是一个变革与转折的时代，一个需要思想、整理思想的时代！

〖思想与工具，谁更体现根本？〗

管理是什么？本质上它首先是一种思想，而不是一种工具。

有些人在谈到经营与管理时，那种神情总好像只有前者才是大手笔，才是智慧的体现，而后者则只是简单机械的脏活儿或雕虫小技，尽管他们也承认管理很重要。

然而殊不知，远在100年前的泰罗和福特，看起来好像提供了一种具体可操作的制度和方法，其实它仍然还是300年前亚当·斯密“一人只干一件事”分工思想的体现，只是“体现”得最彻底、最伟大。近几年来走红的ERP，看起来好像是一项技术、一种软件、一个工具，其实它本质上依然是一种思想，一种基于破除部门区隔，实现企业内部资源效率最大化的系统整合思想。而且借此人们很快提出了更大范围整合的客户关系管理、价值链管理，乃至今年引人注目的协同商务。而在它背后的，则是已经提升到企业与伙伴，乃至对手和全社会之间全方位高度的“竞合”思想。

可以说，如果总是以“工具”的层面而非思想的层面去看待管理，那么这种理解注定将是肤浅的，而且很快就会陷入茫然无措的窘境。因为，世界上从来就不存在拿来就能直接套用的所谓“管理工具”。

〖思想与事件，谁更指导长远？〗

说到变革，人们都喜欢联想到各色惊人事件，因为事件是现实的，是直观的，是刺激的，就像历史剧总比历史本身更吸引大众一样。但正因为太直观，所以如果拘泥于事件，则同样容易为表面所迷惑。

其实，很多真正有价值、有影响力的事物，未必都会外化为某个事件，比如：孔子的一生有哪个惊心动魄、曲折迷离的“事件”对后世产生了长远影响？反倒是他生前不为世人所认同的思想，主宰中国直到今天。如果我们翻阅历史，就会发现一个规律：越是在当时闹得欢实的，在事后褪色得就越快，乃至像叶子上的晨露，遁于无影无痕。因为越是事件性的，通常越禁不住时间的考验，越被时间证明为“浮躁”与“虚华”。于是，素来以“张扬自我”为旗帜的美国人会忽然惊讶地发现：30年来最有价值的“卓越者”，其实并不是所谓明星企业和明星企业家，而恰恰是那些低调而务实的“第五级经理人”和“沉静领导”。而在这背后，不正蕴含着我们东方管理思想的因子吗？

可见归根到底，还是思想，还是理念，在决定着企业的命运，在决定着企业的价值，特别是在转折与多变的时代。

〖提炼价值，期待长远〗

因此，作为一家立志为企业提供持久有价值思路的管理杂志，我们在2003年将终之际，既不想评选所谓“领袖”，借捧人以捧己，也不想狭隘于表面的“工具”，最终误己误人，而是选择了总结这一年我们认为最值得企业界关注的八大管理主题，提炼其中的思想价值。

虽然它或许不是最华丽的，但就像“企业的天职就是盈利”这句真理一样，朴素的通常才是能够长久的。虽然它或许不是最全面的，但它正像一场激烈的辩论一样，目的不在于给出答案，而在于促使我们思考、再思考，总结、再总结，然后提高，然后长久。 □

责任编辑：刘源远

【走向卓越：中国企业的引路星】

林正大  本刊记者 王小燕

〖知名的，就是卓越的？〗

在经历了各种各样的泡沫之后，企业的创办者莫不希望自己辛苦创办的企业能永续经营下去。然而事实却是无比残酷的，根据统计：92%的企业活不过5年，世界500强平均寿命也只有40年。因此，对于全世界的企业来说，想要实现发展、壮大、可持续成长的愿望，都是难上加难。

为此，美国著名管理学家吉姆·柯林斯的研究小组，花5年时间系统分析过滤美国1400家上市公司后，从中找出了连续15年持续增长，并且累积股票收益高达大盘3倍以上的11家公司，出人意料的是：很多世界级知名企业名落孙山，上榜的却大多不为世人所熟知。柯林斯将其进行分析汇总之后，出版了《从优秀到卓越》一书。该书一问市便成为美国各大媒体争相报导的焦点，书中所提出的观点也迅速成为各大企业研究的课题。而到了2003年年初，该书的中文版终于登陆中国，于是“卓越与长寿”成了今年中国企业界与学界共同的热点名词，大大小小的媒体，管理类的、通俗类的、时尚类的，都不甘落后地进行了报道。

〖怎样才能卓越？〗

研究小组指出：卓越的企业掌握了三个要诀，分别为训练有素的人、训练有素的思想与训练有素的行为。

训练有素的人：企业的成败关键点在于是否拥有卓越的人才。书中提到CEO必须是谦逊、内敛、坚韧不拔、以企业为重的第五级经理人，然后拥有卓越的人才团队。没有卓越的团队，企业便无法质变为卓越企业。

训练有素的思想：在激烈竞争中，没有差异化早晚都会栽跟头。要具有差异化，则必须勇敢地面对残酷的现实，不能有非理性的幻想，或者期望问题自己消失。在经营上，企业必须根据自身的热情点、卓越领域与获利模式的三环理论，找到能成为世界第一的定位，再根据此定位发展出独特的经营模式，持续积累企业的竞争力并成为独一无二的优势。

训练有素的行为：所有的构想必须能有效落实，借由优质的员工、卓越的文化、严格的纪律以及与核心竞争力相配套的技术支持，实现企业卓越的理想。在选择技术的观点上，柯林斯的观点与彼得·杜拉克强调的“做正确的事情”是一致的，重点是集中焦点以创造与维持核心竞争力。

最后则以无比的勇气、耐心与一致的精神，积极但不急躁地一步步推动迈向卓越的飞轮。等飞轮开始快速转动时，企业便迈向了卓越之路。

〖是优秀在阻碍卓越？〗

我们曾经认为：美国企业大开大合的发展模式都是先进的；我们也曾经觉得，张扬豪放的领导才是有能力的管理者。应该说，柯林斯最大的贡献是颠覆了我们多年的误解，原来，大多数家喻户晓的美国明星企业并没有做到卓越；原来，稳健克制与坚毅执着才是放之四海而皆准的成功素质。某些品格和特性或许能够把企业带向优秀，但正如该书封面上的一句话：“因为优秀，所以难以卓越”，这些品格和特性反而会成为阻碍企业走向卓越的桎梏。创业与守业是完全不同的两回事，企业在每个阶段都会面临不同的挑战，只有能有效地否定自己、推陈出新，企业才能真正实现卓越。

〖卓越之于中国，其路漫漫？〗

《从优秀到卓越》是一本人人都叫好的书，但它对于现阶段的中国企业来说，是不是也依然“叫座”呢？它对我们究竟有多少借鉴意义？关于这个问题，可谓仁者见仁，智者见智。有些企业家认为：现阶段的中国企业面临的更多是生存问题，连优秀尚且谈不上，何谈卓越？而且，中国目前的政策、市场和社会环境以及人员素质的局限性，是任何一个企业或企业家不可逃避的事实。

但我们赞成这样一句话：朗夜星空，对于我们人类目前当然只能可望而不可即，然而它对于我们的意义却在于可以指引前行的方向。我们也赞同这样一句话：西方的昨天就是我们的今天，西方的今天就是我们的明天。我们需要脚踏实地，也需要仰望星空；我们需要方向，也需要明天。 □

（本文第一作者系圣吉管理顾问公司总经理兼首席顾问）

责任编辑：孔 龙

【沉静领导：对浮躁与作秀的颠覆】

本刊记者 孔 龙

从上世纪90年代开始，中国企业的主管，特别是刚刚崛起的新一代创业者，就对在硅谷光环照耀下的美国式管理充满了艳羡。而正当人们还在津津乐道于辍学经商、一招通吃、一夜暴富、媒体追捧时，新经济泡沫砰然破裂了。面对着一泻千里的股票价格，面对着倒闭频仍的现实，人们在问：什么样的企业才是真正有价值的企业？什么样的领导才能创造一个真正有价值的企业？

〖领导 = 创造奇迹的领袖？〗

几乎不约而同，美国人自己率先进行了反思和研究，也率先得出了全新而极其相似的结论。就在吉姆·柯林斯推出《从优秀到卓越》的同时，另一位美国学者小约瑟夫·巴达拉克也推出了新著《沉静领导》，并且同在2003年年初为中国企业界所接触到，只不过一个命名为“第五级经理人”，一个命名为“沉静领导”。这很像达尔文和华莱士几乎同时发现了进化论。

领导，在我们的概念里常常等同于“领袖”，而领袖，自然就应该是充满人格魅力，甚至应当被神化，只需大手一挥，就能扭转乾坤、无往而不胜。而自从上世纪80年代的艾科卡到90年代的韦尔奇，人们更加坚信：外向、张扬才应该是优秀企业家的必备特征；而同样自从80年代的比尔·盖茨到90年代的郭士纳，人们也更加坚信：冒险、传奇才应该是优秀创业家的必备经历。于是在中国企业家调查系统的表格中，中国企业家纷纷为自己的不善言词、不善社交而自惭形秽。

〖如何沉静，才能领导成功？〗

然而，事实绝非如此：艾科卡虽然成功，但他的成功早在其退休之前就结束了，而且退休后对公司无休止地索取也不光明正大；盖茨和戴尔虽然成功，但他们成就背后的经验还远未到可以名垂千古的程度，因为时间还没有说话；郭士纳虽然成功，但IBM那死去活来的曲线实在令投资者的心脏备受折磨；而原来喜欢挥舞拳头高声叫喝的鲍尔默，也率先在今年取消期权，开始按点儿上下班了……英雄式领导至上的时代过去了。

那么，谁是真正最成功的？是那些不为人所熟知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。归纳起来，沉静领导具有三大品格特征：

第一，克制。他们坚持原则，但拒绝用英雄式的强硬态度来无所顾忌地达到目的，而总是选择自我克制。他们宁愿花更多的时间去了解真相，然后再耐心解决问题，而不是莽撞或者逃避。他们不是激进的，相反，他们通常选择谨慎，在权衡各方利益、深思熟虑之后，得出一个带有妥协印记的务实方案。

第二，谦逊。他们认为自己的成功就像沙滩上的足迹一样，既不伟大，也不持久。他们在成功时，总是将镜子转向窗外，归功于身外，甚至是运气；而当他们受挫时，则总是将镜子对准自己，检讨自己做错了什么……他们并不追求伟大的构想和无上的光荣，同时也不会因为缺少光荣而放弃努力，因而能够承受挫折。这一点又直接引出了第三点。

第三，执着。有学者指出：“执着与勇敢的区别在于，前者是理性的坚持，而后者是感性的冲动”。他们的执着并非完全来自理想，相反他们能够客观地将私心与公心有机地结合，从而爆发更强烈、更持久的韧劲儿。

〖警惕落伍的时髦〗

到这里，很多人都会发现：沉静领导之道，与我们传统的东方哲学不是很相近吗？不错，特别是在巴达拉克与柯林斯作为地道的美国人，对东方文化所知甚少的情况下，这种“暗合”就尤其引人深思：是不是管理思想正在回归？

东方管理哲学重新得到世界的重视和借鉴，是不争的事实。不错，只有自信的人和组织，才能够成功。但同时，也只有谦虚的人和组织，才能不断成功。企业家需要一些棱角、需要借鉴西方的制度文化、创新文化更没有错。别忘了，人家的回归是在制度完善、个性突出之后，这就好比长跑，冠军与你并肩绝不意味着水平相当。

那什么是错的？错的是：没有学会棱角学会了作秀，没有学会创新学会了忘本，没有学会激情学会了浮躁，正所谓“落伍的时髦，乡气的都市化”。 □

责任编辑：刘源远

【公信力：同样是竞争优势】

张海燕  宋新宇

〖绝不只是道德〗

企业的公信力只是一个道德问题吗？通过近几年特别是2003年各界对相关问题的讨论，越来越多的人相信公信力不仅仅与道德有关，而确有功利的作用在其中。大家自己回头看看一年多来企业界的风云，这一点就更加清楚了。事实上，企业的公信力之所以备受关注，皆因其与竞争优势有关。说真的，我们不认为一个单纯的道德命题值得惜时如金的企业人士如此的关注和讨论。

单从现象上观察，我们也能看到公信力与竞争力之间存在明显的联系。反面的例子最有说服力：公信力一旦丧失，似安然和安达信这样曾经光环无数、理应可以永生的庞然大物也说倒就倒了，其坍塌速度之快仿佛连一点空气阻力都没遇到，犹如9·11时的世贸大厦。这揭示了公信力之作用的一个侧面：某些情况下，它是致命的。

公信力作用的另一个侧面：是拥有它的企业，就会拥有高出同行的竞争力。GE是这样，李嘉诚是这样，海尔、万科等也是这样。公信力一旦形成，就会在未来的日子里长久地发挥降低交易成本的作用。据说和李嘉诚先生谈生意，只要李先生口头同意，连合同都不必签。这当然是神话，但也从另一个角度说明了信誉的重要。

〖降低成本的魅力〗

经济学和竞争战略理论能够从理论上解释上述现象。简单地讲，公信力能够为企业带来长期的交易成本优势，从而提升企业的竞争力。事实上，交易成本中的很大一部分正是由于交易各方缺乏相互了解和信任造成的。由于缺乏相互了解，我们要花钱登广告，你要费时间看广告，这对彼此来说就都构成了交易成本。由于缺乏信任，我们的东西要请权威机构认证你才会要，而你也要找到担保，我们才会赊销给你（按揭购车时你就要给担保公司一笔担保费），这也增加了彼此的负担。

公信力是不是只能够降低成本？我们相信不是。但即使真的仅仅如此，从建立竞争优势的角度看，这也就够了。波特教授总结了企业的三种基本战略：成本领先、差异化、目标集聚。在这三种基本战略中，低成本无疑是成本领先战略中最核心的竞争优势。对差异化和目标集聚战略，波特也认为成本地位是十分重要的。的确，如果不计成本的话，哪有做不出来的差异？由此可以看出，不管对哪一类企业，不管企业的战略如何，成本对于企业的竞争力都是相当关键的因素。

按照上面的逻辑，我们是不是可以得出题中的结论——公信力与竞争优势有关？事实上，这个结论也是符合大多数人的观察和常识的，并没有什么出奇之处。

真正让我们感兴趣的，是企业如何才能获得公信力？

〖公信首先是“内信”〗

如果再缩小一下范围，我们愿意抛出这么一个观点以抛砖引玉——公信力的“公”，不仅是指客户和伙伴，也应该指员工。企业如果没有“对内的公信力”，也就很难有“对外的公信力”。企业的公信力与其对待员工的态度和方式是有关的，它是企业价值观的一部分，是伪饰不来的。GE对Integrity（诚实正直）无以复加的推崇，到今天已经尽人皆知了。

在顺序上，我们相信：“不自欺，才能不欺人”，或者说：“不自欺，别人才能相信你不欺人”。如果企业不能公平诚信地对待员工，而员工还能公平诚信地对待客户，这才是咄咄怪事。

如果我们企业都能认可对内诚信也是公信力一种的话，公信力对成本的降低作用就又多了交易成本之外的来源，对企业竞争力的影响也将更直接、更深远。 □            

（作者均系北京易中咨询公司合伙人）

责任编辑：邓羊格

【执行文化：从造势到落地】

吴春波

上世纪末，一场企业文化建设运动在我国企业勃然兴起，人们开始看到它对在市场激流的旋涡中拼命挣扎的企业意味着什么！文化造势是这个时期的特色。尽管企业文化已被我们越来越多的公司所认同，但企业不同程度的实践，带来了对企业文化不同的理解、不同的定位。

〖从《致加西亚的信》到《执行》〗

2003年，我国企业对企业文化的再次深入反思，是由两本书引发的，一本是《致加西亚的信》，另一本是《执行：如何完成任务的学问》。

阿尔伯特·哈勃德的《致加西亚的信》写于100多年前，这本用时仅一小时写就的小册子，却成为有史以来全球最畅销图书的第六名。以至于美国总统乔治·布什惊叹：“这本书太可怕了，他把一切都说了。”

严格地讲，《致加西亚的信》讲的是美国总统与罗文之间的一段故事，它与企业文化几乎毫无关联之处，但是在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。

《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”（韦尔奇语），而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充。

对于已经相当长时期迷茫于如何建设优秀的企业文化的中国企业和企业家来讲，这两本书来得太及时了，它指出了企业文化建设过程中所有问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是能够把信送给加西亚的人，我们企业文化中缺少的正是罗文上校所具备的精神。我们的企业文化之所以不优秀，缺失的就是执行文化。这两本书确实把我们的企业文化“从5万英尺的高空带回到现实的世界”，中国企业的企业文化建设由此开始落地、做实，无疑是里程碑。

〖企业文化的关键在执行〗

企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。

实践——假设——验证——实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。

〖执行从员工指向老板〗

当我们取得了执行文化的共识之后，还有一些问题有待解决。

第一，谁最应该具有执行文化？孰不知首先是各位老板，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。

第二，执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。

第三，如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。

执行文化，是企业文化建设的关键！ □

（本文作者系中国人民大学教授）

责任编辑：王缨

【危机管理：善于攻心者胜】

林海峰

几个月前爆发的“非典”让整个世界措手不及。在SARS阴影的笼罩下，飞机停航，火车空空荡荡，街头人流稀少，饮食、娱乐、旅游行业全面停业——大多数地区和很多行业的企业都遭受了严重的损失。“非典”影响的广泛性决定了企业对危机关注的广泛性，所以SARS的阴影过后，关于危机的话题忽然热了起来。

〖“同曲异工”的企业危机〗

我们可以将企业面临的危机分为两种，一种是“亡羊补牢型”的，这个故事中的危机是圈养的羊在不断地丢失，其根源是羊圈的结构遭到了破坏而没有及时修复，因此称之为结构性危机；另一种是“马失前蹄型”的，这个故事中的危机之一是千里马在狂奔中失蹄摔倒，而根源只是马不小心，其性质是偶发性的而不在于自身能力，因此称之为偶发性危机。

〖结构性危机，贵“未雨绸缪”〗

结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。巨人集团的失败就是一个最生动的例子。一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从其它方式得到补偿。所以一旦出现结构性危机，主要考虑的应该是最大程度地减少损失、降低负面影响，能做到“亡羊补牢”就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者一般不能抱有浪漫的幻想。

解决结构性危机主要应该注意预防。对于养羊人要注意多检查羊圈是否结实牢固，对于巨人这样的企业要检查是否有盲目决策的现象。实际上由于危机产生于内部，在危机爆发之前，一般会有相当多的征兆，诸如：羊群数量的减少、现金缺口的扩大、市场投诉的增加，这都是上述危机的先兆。如果能及时发现并采取措施，实际上危机是可以避免的。

另一方面，这类危机的发作期一般都与企业经营中的一些关键时点有关，比如：销售淡旺季、会计周期的转接、重要岗位的人事变更等等，因此在这些时点设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。比如：对销售旺季经营指标的阶段性总结，对会计周期内财务指标的持续性分析，对一段时间内组织结构和决策模式有效性的讨论，对重要干部的离任审计等。这些工作只要坚持深入细致，上述例子中的危机完全可以避免。

〖偶发性危机，以“攻心为上”〗

这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识上的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有事件散布的谣言。当年秦池经历的勾兑酒曝光事件是典型的案例。而今年“非典”从天而降，给服务业、流通业、旅游业造成的巨大损失，与其说是病害，还不如说更多来自人们对于一种陌生疾病的心理恐惧与过激反应。

由于这类事件缺少征兆，爆发也没有规律可循，所以偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为企业带来颠覆性的损失。但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能及时妥善地改变相关者的心态，那么在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变。我们所说的危机管理中的事件营销，其实主要适用于偶发性危机。

由于偶发性危机的诱发因素五花八门，所以很难总结出套路性的方法来指导危机处理，但也不是完全无章可循的，有两个原则可以作为参考：第一，要能够辨证地分析问题，从坏事中看到机遇。须知：世界上没有绝对糟糕的危机。比如：今年健康型住宅的风行、免疫消毒用品的脱销。第二，要认识到危机的实质往往是由特定诱因引发的心理反应，所以在选择解决方法上就应该明确“攻心为上、攻城为下”的方针。须知：经营行为是理性的，而消费行为常常是非理性的，绝不能用生产线逻辑去指导企业的对外营销与公关。能够坚持这两条，就有机会创造移花接木、长袖善舞的奇迹。 □

（作者系新华信管理顾问有限公司战略咨询中心副总经理、高级咨询顾问）

责任编辑：邓羊格

【协同商务：ERP之后的新宠】

王依容  本刊记者 念青

〖下面推倒哪一堵墙？〗

经过数年的推广和宣传，到了2003年，ERP作为一种现代化管理手段终于越来越为中国企业所熟知。而在企业内部的关系逐渐理顺之时，怎样协调企业之间的关系这一问题也在今年浮出水面。这仿佛进化史上爬行类刚成气候，哺乳类就已经在萌芽了。因而这一不起眼儿的时刻，就颇值得关注与纪念。

协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效地管理当今错综复杂的企业生态系统。它能帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。

简而言之，正像著名管理学家、BPR的倡导者Michael Hammer博士指出的：协同商务就是要“推倒横亘在企业之间的高墙” 。

〖经理人如何认识？〗

为了进一步了解高级管理人员对于协同商务的看法和经验，德勤咨询最近对全球300多位各种行业的经理人进行了调查，询问他们在运用协同商务过程中的认识和见解。分析之后发现，他们大多从以下6个方面归纳了协同商务的力量和发展方向。

1. 协同商务是企业家的工作重点。

当企业家们要应付困难经济环境的挑战，并且更好地为企业的未来定位时，他们往往都会考虑协同商务。他们已经从坐观其效的评估阶段进入了亲历亲为的实施阶段。

2. 实施协同商务的企业业绩骄人。

积极主动介入覆盖所有主要关系层面价值链整合的企业，无论在利润、收入增长、市场占有率和投资收益等方面，都无一例外地占有优势。

3. 协同商务被用于提高企业竞争优势。

一个将资源和精力紧密结合并合理配置的企业生态系统，能够使企业的各项重要战略能力成倍增长。

4. 协同商务正被应用于解决具体问题。

未来的协同商务项目将覆盖企业的各个痛点，包括：计划与预测、需求计划、生产管理、定单管理、产品开发、供应商管理和销售支持等诸多方面。

5. 协同商务的成败在于接纳新技术的能力。

获取协同利益的关键在于建立一个开放的、灵活的、覆盖整个企业的基础设施平台。这个平台需要涵盖现有的基础设施投入，同时提供后端的应用连接能力以及跨企业的流程整合，从而实现企业间的作业流程、角色和程序的自动共享。

6. 到2005年，协同商务将会被广泛使用。

届时，协同商务将出现在各种规模的公司。大型企业率先实施，而作为其生态系统的一部分，中小型企业也将会感受到实施协同商务的紧迫性。

〖“协同商务”来之过早？〗

从德勤的调查可以看出：即便在欧美，协同商务仍然是一个尚未被普及的概念，对于中国企业来说，它也许就更加高深抽象，难以理解了。但如果说到解决信息孤岛现象，在同一个平台上汇总和交换部门间、企业间的各种数据和信息，以提高工作效率和绩效的需求，恐怕许多企业都会认同。一些国际大企业和部分国内企业已经推出了具有协同商务概念的平台化产品。

不过，这里又存在一个问题：在ERP的推行尚且遇到重重困难的中国，现在兴起的“协同商务热”是否为时过早？在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来？这是不少信息化专家的质疑。

如果从企业信息化30年来所走过的路，我们可以发现它都先有一个“传教”的阶段，使得它的思想先于回报出现在世人面前，当然也难免显得曲高和寡。然后经过几年的酝酿，在万事俱备的情况下，一个成熟的产品会宛如东风似的使得一切豁然开朗。我们相信，协同商务起码在中国尚处于一个“传教”阶段，就像当年SAP为了在中国推广ERP先要搞个“灯塔计划”一样。但我们也相信，协同商务所包含的全方位协作思想，绝对是企业发展的方向，只不过是个早晚的问题，或者明天，或者后天。我们企业可以今天不做，但绝不可今天不知。 □

（本文第一作者系德勤咨询公司副总裁，主管战略与运营管理）

责任编辑：孔 龙

【国资退出：叫停MBO的理由】

刘纪鹏

在2003年国有企业重组改制的背景下，最有实际意义的管理话题还是国资退出，实际上也就是MBO问题。而MBO，其本质就是要把打工的变成老板。

〖国企产权重组引发MBO〗

中国国企改革改到现在，产权问题已经绕不过去了，必须要重新构造公司制。预计十六届三中全会将可能提出：把在股份制基础上建立的混合所有制，作为公有制的主体形式。所谓混合所有制就是公司制，这就要突破现在的政府独资，进行产权重组。目前看，主要是退出性重组，这就给原来已经形成的存量资产如何退出创造了机遇。而这种退出，就引出了MBO话题。

MBO作为一个流行词，在2001年出现。到2002年6月，政府决定国家股减持在场外进行，实际上MBO就在这时开始发生。它一直流行到今年3月，财政部叫停，主要是上市公司叫停，引起了各界的关注。到现在，又出现了很多MBO的变种。

〖MBO不适宜上市公司〗

MBO：Management Buy Out，就是管理层收购。收购谁？现在的国有资产。谁来收购？高级管理层。拿什么收购？经营层、管理层他们没有钱，这就出现用企业本身担保、贷款，然后自己再收购。或者找一些中介机构给他们出资，帮他们收购国有股权，随后把这部分国有股权又再抵押给中介机构。如果将来还不了钱，股份就归中介。

在西方，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好的企业而言，它往往运用在一些中小企业、非上市公司，或者所有者模糊不清的企业。这样做的目的：一是因为高级管理人员对业务很熟悉，也熟悉市场，这是看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身未来的发展潜力，投资人一旦帮助这个企业走上发展势头，甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大成功。不过这个方式，在西方也没有像搞运动似地大面积推广。

在中国，从实际看，目前的争议是：（1）上市公司是否适合搞MBO？由于国家股本原本不流通，我之所以买过来，就是看好它今后一定会流通。一旦流通，身价必然倍增，就可大赚一笔。显然，这损害了流通股股东的利益，所以纷纷质疑MBO。这也就是MBO被叫停的重要原因。可见：MBO不适合上市公司。（2）非上市公司是否适合MBO？我认为也不太适合。政府国有资本在未来的改革中是退出国企的产品经营，而以经营管理国有资本为主，这是我们资本管理认识上的一个飞跃。所以，不能简单地理解为把国企全都卖光。毕竟，重点行业还得有国家队，像SARS来了，拉闸限电不都还得国企先上？北京开奥运，许多重要工程能完全放给私人吗？政府手里有几个公司比没有几个公司好！政府手里有几个嫡系部队要比没有强！这是很简单的道理。

〖MBO时机尚不成熟〗

我们现在很多地方政府都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。要害在于这些政府官员与他们身边的国企或者大的集体企业之间有着千丝万缕的关系，很容易把政治与经济相互联动，以非常低的价格就把企业卖出去了。尤其卖的过程没有一个法则，基本是暗箱操作，没有实现公开、公正、公平原则，那么这些国有资产就悄悄流到了私人的手里。所以人们现在对MBO这个词大多持否定态度。打着国退民进的旗帜，开始大规模地转让，这会引发很多社会问题，尤其是社会贫富不均、社会不公的问题。为什么俄罗斯的私人大亨现在敢跟政府叫板？其实俄罗斯的改革速度很慢，但是他们制造富翁却是世界一流的。

我们不否定MBO的方式，但这需要有一个明确的从事国有资本经营的机构，他们会从市场的角度决定卖或不卖。现在没有这样的机构，都是笼统的政府，所以判断价值、评价水准是有偏差的。我认为，应该等到三级国资体系建立起来之后，由国有资产的经营公司来决定出售。而现在，时机并不成熟。

现在各地纷纷都在转让国有资产，以为成立了国资委就会管得更严，就不能以廉价方式获利了，或者以为国资委无非也是要把国有资产都卖光。这都是误区。实际国资委三级机构体系的建立，对规范市场是有好处的。国有资本是有进有退，不是全部退出。 □

（作者系首都经贸大学教授、标准咨询公司总经理）  

责任编辑：王 缨

【集中财务：集团化的护身符】

张瑞君

〖做大之后的管理门槛〗

随着中国企业体制改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团监管。

企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？……财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而近年来国内外的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，又为这种管理模式在中国企业的实施提供了有效保证，使之日益被国内的企业集团所接受。

到了2003年，这种趋势更加明显。

〖集中财务不等于集权〗

企业集团如何实现财务集中管理呢？大体上有以下几种方法：以企业经营信息实时集中为基础，通过财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理；实行全面预算管理；实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度；强化集团内部审计制度等。

集中管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。

要实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题，明确需要解决的关键问题，然后制定符合本企业集团需要的目标。

“财务集中管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。

〖集中财务的诱人之处〗

集团财务集中管理的理念对中国企业的影响将是深刻而深远的。

首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。

〖难逃“知易行难”的困扰〗

但是，也正由于集中财务管理是一个新的管理概念，因此也存在着很多争论与实际操作中的难题：

（1）财务集中管理是否在所有企业适用？控制型、生产型、管理型企业集团如何正确理解和应用财务集中管理模式？

（2）谁来监控财务部？很多企业内部的子公司与其它部门，常常对财务部拥有巨大的权力表示反对，认为财务部权力过大正是导致腐败的重要原因。

（3）不同类型的企业集团如何根据企业的管理需求设计财务集中管理的组织架构？如何利用信息技术梳理企业集团的财务流程？如何制定支持集中管理模式所需的财务制度？如何按照管理者的要求，按照法人实体、业务群组、事业部、责任中心、项目、订单，正确、实时、动态地提供管理决策信息？如何合理地利用信息支持企业的管理控制活动、企业的决策活动？以上这些都需要在进一步实践中不断明确和完善。 □

（作者系中国人民大学教授、博士生导师。相关报道参见本期64页“放飞子公司”一文）